Что такое встречи 1 на 1, чем полезно, как проводить и как внедрить

Что такое встречи 1:1 (один на один)

Встреча 1:1 – это инструмент руководителя, который позволяет управлять развитием сотрудника, контролировать его эмоциональное состояние, понимать его ожидания и приводить их в соответствие с ожиданиями компании/руководителя. Если утилитарно, то это способ получить от сотрудника максимальную отдачу в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Также это инструмент сотрудника, который позволяет убедиться в том, что есть правильное понимание того, что от него ожидает руководство. А также сообщить руководству о том, что мешает достижению наилучших результатов.

Встречи 1:1 должны быть регулярными, заложенными в расписание сотрудника и руководителя и проводиться раз в 2-3 недели.

Можно выделить три временных горизонта для оценки сотрудника:

  • Ежедневное общение – здесь мы помогаем сотруднику с ответом на вопрос: то ли он делает, что нужно сейчас- оперативная обратная связь.
  • Встречи 1:1 – здесь мы имеем возможность оценить результаты на интервале в несколько недель и ответить на вопрос: а так ли сотрудник делает, как надо (мы от него ждем)
  • Ежегодная аттестация – здесь подводим итоги на интервале порядка года и оцениваем уже не что и как, а непосредственно результаты.

Как избежать катастрофы или зачем нужна встреча 1:1

Часто общение с сотрудником происходит только на оперативном горизонте и в момент оценки результатов. И часто это приводит к тому, что сотрудник совершенно неожиданно для себя самого узнает, что все, что он делал в течение года никуда не годится и от него ждали гораздо большего или совсем иного.

Сам сотрудник при этом не получал никакой обратной связи и был уверен, что движется в верном направлении. Более того, он уже созрел просить повышение.

При начале совместной работы между руководителем и сотрудником есть понимание. Как минимум они договорились о круге обязанностей и соответствующей зарплате. Со временем возникают вопросы, недопонимания. Например, менеджер доволен ситуацией, производительностью и смекалистостью сотрудника. Сотрудник растет в его глазах. На прошлой неделе менеджер попросил сотрудника помочь решить проблему, задержавшись на работе. Сотрудник любезно согласился помочь.

В это же время сотрудник категорически недоволен происходящим в офисе и непосредственно своим начальником. Постоянно меняющиеся требования менеджера, вечные проблемы с компьютером, который еще месяц назад менеджер обещал заменить. А из-за его забывчивости на прошлой неделе вообще пришлось задержаться на работе, решать проблему, возникшую по вине менеджера.

Без встреч 1:1 эта ситуация закончится плохо. В лучшем случае она вскроется во время аттестиации, в худшем – во время увольнения.

Чтобы избежать этого, необходимо регулярно встречаться с сотрудниками и обмениваться с ними обратной связью. Выяснять, чего не хватаем сотрудникам и доносить до них, чего не хватает менеджеру.

Кому и зачем нужны встречи 1:1

mushketery

Встречи 1:1 нужны и начальнику и подчиненному. А нужны они вот почему:

  • Это возможность донести обратную связь и выспросить ее. Нет лучше способа узнать о том, хорошо ли ты работаешь (есть ли шансы на повышение и что для этого нужно добавить) или хороший ли ты начальник
  • Это возможность обсудить и договориться с сотрудником о путях его роста и развития.
  • Это способ прояснить копившиеся проблемы.
  • Между менеджером и сотрудником растут взаимопонимание, уверенность друг в друге. Возникает более тесный контакт. Менеджер получает доверие, становится лидером команды.
  • Это способ прояснить состояние сотрудника (эмоциональное и ресурсное). На основе состояния сотрудника будут приниматься различные решения.

Все это в совокупности позволяет быть эффективным менеджером или работником.

Картинка тут не просто для привлечения внимания. Картинка тут про команду. Хотите такую команду? Устраивайте встречи 1:1

Почему часто встречи 1:1 не работают

Как показывает статистика, мало кто проводит встречи 1:1, а если кто проводил, то имеет негативный опыт. Рассмотрим основные причины провалов:

  • Неправильная продажа встреч
    • сотрудники не понимают, зачем им тратить время на пустую болтовню. Важно объяснить, какие минусы бывают из-за отсутствия таких встреч, что полезного лично для каждого сотрудника можно вынести из таких встреч.
  • Менеджер начинает со своих вопросов и не слышит проблем сотрудника.
    • Менеджер в первую очередь сосредоточен на своих проблемах с сотрудником и не обращает внимания на жалобы и проблемы сотрудника или считает их несущественными. Очень важно слушать, лучше всего начинать общение с того, что болит у сотрудника, а не у менеджера (если инициатор встреч не менеджер, то все наоброт)
  • Недостаточное внимание человеку на встрече
    • Помимо проектов и текучки существуют еще и люди, которым может быть холодно или душно, у которых могут быть проблемы дома или с коллегами.
  • О договоренностях с прошлой встречи вспоминается только перед новой встречей
    • При таком поведении менеджер дает понять, что ему это все не важно. Такие встречи 1:1 быстро теряют смысл и пользу в глазах участников.
  • Отсутствие четкого расписания встреч, зафиксированного в календаре
    • Все еще полагаетесь на память? Давай сегодня отложим, т.к. есть срочные дела? Все это путь похоронить хорошую инициативу. Мой личный опыт говорит о том, что отсутствие отметки о встрече в общем календаре – гарантия, что встречи будут проходить в лучшем случае раз в пол года. А это слишком редко, чтобы встреча приносила пользу.
  • Попытка встретиться со всеми 70 людьми в подразделении
    • Эффективно управлять можно 4-7 людьми. Руководить непосредственно 70 людьми и встречаться с ними 1:1 невозможно и бессмысленно. Очень быстро придет понимание того, что встречи 1:1 вредны. При таком-то подходе. Помните, встречи 1:1 тоже можно делегировать.
  • Не встречаться 1:1
    • Отсутствие обратной связи – путь к разрушению отношений между руководителем и сотрудником. Путь накопления недопонимания, недоверия, путь к разочарованию и потере эффективности.

О чем говорить

За несколько дней о встрече я обязательно напоминаю сотрудникам о встрече и о том, что им стоит к ней подготовиться: подумать о проблемах и вопросах, которые у них накопились. Иногда я прошу подготовить короткий статус по текущим задачам и проектам.

Я могу выслать повестку, если мне нужно, чтобы собеседник знал ответы на какие-то вопросы. Т.е. подготовился сам.

Алгоритм встречи 1:1 с Иваном Петровичем может выглядеть следующим образом:

  • Разбить лед и напряжение (неформальная микро-беседа)
    • По кофе? / Разговор о футбольном матче
    • Пообещать конфиденциальность (иногда это полезно)
  • Иван Петрович, что хотел бы обсудить ты?
    • В зависимости от вопросов Ивана Петровича может измениться весь план. Это нормально.
    • Если во время беседы вдруг вскрывается какой-то нарыв, идут какие-то эмоции, необходимо зацепиться за это и, пока собеседник на эмоциях, вытащить из него всю боль, все претензии, о которых в более спокойном состоянии он ни за что не скажет. Это отличный повод докопаться до корня проблем.
    • Очень важно внимательно слушать и записывать все претензии и проблемы. Я всегда прихожу на встречу с блокнотом и предупреждаю коллегу, что буду записывать.
    • Не даем сразу готового решения на упомянутые проблемы, пробуем получить желаемые решения сначала от сотрудника (там, где это уместно).
  • Задать мои вопросы
    • Прошлое:
      • все ли прошлые договоренности были выполнены?
      • Дать обратную связь о прошедшем.
      • Обязательно похвалить за что-нибудь, чтобы сотрудник в этом вопросе продолжал в том же духе.
    • Настоящее:
      • обсудить текущие проблемы и планы.
      • Подсказать, где сотрудник идет правильным путем, а где стоит скорректироваться
      • Задать вопросы о потребностях и препятствиях
        • Все ли в порядке с офисной техникой
        • Нет ли каких-то отвлекающих факторов, которые мешают работать
        • Хватает ли ресурсов для выполнения текущих дел
      • Запросить обратную связь о себе:
        • Что не нравится в моей работе?
          • Если не очень понятно, в чем проблема:
            • Что сейчас не так?
            • В чем это выражается?
            • Почему это плохо?
            • Что хотелось бы?
          • Не было ли фактов некорректного поведения с моей стороны (публичные порицания, повышение голоса, некорректные высказывания, спорные решения)
          • Что я мог бы улучшить в своей работе, чтобы сделать вашу работу приятнее и эффективнее.
          • Что нравится в моей работе?
        • Будущее:
          • Рассказать о своих ожиданиях
          • Рассказать о грядущих изменениях
          • Обсуждаю с Иваном Петровичем развитие направления, за которое он отвечает. Подсказываю, каких изменений я жду, интересуюсь его взглядами на пути дальнейшего движения. Обсуждаю и вырабатываю решения по началу пути в нужном направлении.
  • Напоминаю Ивану Петровичу, что при возникновении проблем, требующих моего участия, вовсе не обязательно ждать следующей встречи 1:1. Напоминаю, когда и как лучше всего обращаться ко мне с вопросами, предложениями и проблемами.
  • Фиксация
    • О чем договорились
      • Кто делает, что делает, к какому сроку
    • Согласовываем дату следующей встречи

Примеры конкретных вопросов, которые полезно задавать на встречах 1:1

  • Как дела на учебе/в семье/с ипотекой?
  • Как долго приходится добираться до работы?
  • Я заметил, что ты выглядишь часто уставшим. Может есть какие-то трудности? Могу ли я или компания как-то помочь?
  • У тебя родился сын, еще раз поздравляю. Как его здоровье? Как справляешься с нехваткой сна? Дай знать, если нужно сдвинуть рабочий график, это возможно в некоторых пределах.
  • Доволен ли ты своими результатами на работе?
  • Тебе нравится то, чем ты здесь занимаешься?
  • Ты не думал о том, что тебе особенно нравится на работе? Какие направления больше всего привлекают? Что тебя вдохновляет на работе и по жизни?
  • Ты можешь представить, что продолжаешь работать у нас через 3-5 лет? Если в это трудно поверить, то почему? Почему нет желания закрепиться здесь основательно, что меашет?
  • Есть ли у тебя какие-то сложности самоорганизационного характера, например с планированием задач или в целом рабочего дня? Не нужна ли помощь в этом вопросе?
  • Что тебя демотивирует на работе?
  • Есть что-то, что тебя отвлекает на работе, что-то, что мешает. Меня вот, например, дико мучает запах еды.
  • Как и в какой форме к тебе лучше обращаться? Я вот в любой момент могу задать вопрос и отвлечь тебя, сбить с мысли. Может лучше заранее договориться о времени контакта, предупреждать тебя заранее или писать в чате?
  • Какие у тебя наиболее продуктивные часы в работе?
  • А у тебя все ок с оборудованием? Ручки, карандаши, клавиатура, гарнитура?
  • Что я могу сделать лучше для тебя, чем могу помочь:
    • лучше и точнее описывать задачи
    • чаще приходить и общаться в живую или реже
    • реже дергать дурацкими вопросами
    • можешь ли перечислить моменты, когда твою работу недооценили?
    • Я заметил, что у вас с Кларой Валерьевной напряженные отношения. Мне показалось или нет? Как сильно это мешает работе? Что можно было бы сделать, чтобы разрешить конфликт?
    • Бывает ли так, что я игнорирую тебя или недоступен для вопросов

Как продавать встречи сотрудникам

Я использовал такой подход:

  1. Собрал всех подчиненных в переговорке
  2. Рассказал, что в школе менеджеров узнал о встречах 1:1, который позволяет сделать работу приятнее и эффективнее.
  3. Нарисовал на доске диаграмму ожиданий/восприятия в системе менеджер-сотрудник:
    1. plot1to1
    2. Рассказал, что взаимоотношения могут начинаться с точки согласия, например, когда сотрудника наняли на какой-то оклад, который предложили ему на основе его резюме и собеседования и на который согласился сам сотрудник. Затем сотрудник стал активно включаться в работу, помогать другим коллегам, предлагать полезные идеи. Сотрудник посчитал, что он делает больше, чем от него требовалось и ожидает, что это заметят и оценят. В это же время менеджер видит, что сотрудник не справляется со своими непосредственными обязанностями, зато активно вмешивается в дела коллег, увлекается никому ненужными идеями. К концу приведенного временного отрезка появляется существенный разрыв между восприятием менеджера и самовосприятием сотрудника. В определенный момент этот разрыв может вылиться в конфликт.
    3. Чтобы избежать таких ситуаций необходимо регулярно встречаться, доносить обратную связь и обсуждать существующие проблемы.
  4. Я честно признался, что раньше никогда так не делал, но инструмент показался мне интересным и полезным. Поэтому я предложил попробовать, пообещал, что если не пойдет, то не будет тратить на него время.
  5. После каждой встречи я уделял особе внимание тому, чтобы не забыть о жалобах сотрудников и добиться выполнения каждого из решений задолго до следующей встречи.
  6. На нескольких первых встречах я обязательно пробегал по списку жалоб и решений с прошлой встречи, уточняя у сотрудника, удовлетворен ли он результатом. Тем самым я убеждался, что проблема была разрешена не формально, а также демонстрировал сотруднику, что встречи не бесполезны, а дают конкретный результат. И все, о чем он говорит, важно для меня.

Как продать встречи начальнику

Встречи 1:1 нужны не только менеджеру, но и его подчиненному. Если руководитель не проводит встречи, стоит попытаться инициировать их самостоятельно. Вот как это делал я:

  1. Я попросил своего начальника уделить мне пол часа, чтобы поговорить с ним о своей работе.
  2. Рассказал о том, что стал общаться со своими сотрудниками в режиме 1:1, показал ему ту же диаграмму восприятия, рассказал о целях таких встреч и о первых результатах таких встреч. Все это сделал с целью получить одобрение руководителя и согласие с тем, что это полезный для компании инструмент.
  3. Затем я пообщался с руководителем о проблемах отдела, которые не мог решить на своем уровне. Многие из этих проблем как раз и всплыли на встречах с подчиненными. О чем я ему и рассказал. Мы совместно выработали решения.
  4. Затем я рассказал начальнику о матрице 2x2 «Прозрачность – Доверие» и выразил свое беспокойство о том, что вижу, что мне доверяют, но при этом опасаюсь, что прозрачность упала. Кроме того, давно не было никакой обратной связи.
  5. После этого я потребовал обратной связи и получил ее от начальника.
  6. Затем я перечислил все договоренности по результатам встречи и попросил руководителя о повторной аналогичной встрече через 4 недели, на что получил согласие.

Полезные ссылки

Впервые с описанием практики встреч 1 на 1 я столкнулся в школе менеджеров Стратоплан ( http://stratoplan.ru ). Собственно текст, приведенный здесь, это компиляция моего личного опыта и лекций Стратоплана.

Однако практика таких встреч описана в большом числе источников по очень простой причине - встречи 1 на 1 работают и приносят пользу. Желаю успехов во внедрении!