Том ДеМарко. Deadline. Рецензия. Конспект

Это известная книга о проектной деятельности. Написана она в жанре новеллы (романа). Т.е. имеется некая сюжетная линия. Написан роман остроумно, с огоньком. Слушать было одно удовольствие.

Применимость и полезность

Книга будет полезно не только начинающим руководителям проектов, но может быть и не очень успешным руководителям проектов. Также книга будет полезна просто руководителям. Она из разряда: прочитать среди первых. Много новых мыслей, правда, лично у меня не родилось под воздействием этой книги.

С другой стороны, книга не дает ответов на вечные вопросы. Например, что делать с неадекватными топами? :)

 

Немного не хватало ссылок на первоисточники.

Интересно ли было читать? сложно?

Читать очень интересно. Информация подается в очень простом виде и не вызывает никаких трудностей в понимании.

Нужны заметки на полях или годится аудиоформат?

Аудиокнига прозвучала на ура. Но к ней обязателен буклетик с картинками. Заметки легко делал в телефон на бегу.

Впрочем, идеальными заметками являются выводы в конце каждой главы. Это очень короткие выводы, в пару предложений. Оформленные списком. И очень емкие.

Совет для читающих

Мне известен еще один очень интересный бизнес роман – «Цель» Э. Голдратта. Рекомендую.

Если совсем некогда читать весь Deadline, прочтите только выводы к каждой главе. Это концентрат, не нужно ничего покупать даже на каком-нибудь смартридинге.

Вся книга одним предложением

Главное – люди и отношения между ними.

Конспект

Самое главное и самое сложное в работе менеджера - люди.

Четыре главных правила менеджмента:

  1. Найти лучших людей
  2. Дать им ту работу, в которой они могут показать себя лучше всего
  3. Не забывать о мотивации
  4. Сплотить команду

Безопасность и перемены

  1. Человек противится переменам, если не чувствует себя в безопасности
  2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы
  3. Неуверенность заставляет человека избегать риска
  4. Избегая риска, человек упускает новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены
  5. Человека легко запугать прямыми угрозами. Если дать понять, что с ним могут обойтись при случае грубо и жестоко, то будет тот же эффект, что от прямой угрозы.

Отрицательная мотивация

  1. Если вас волнует производительность, то угроза худший способ мотивировать
  2. Чем бы не угрожали, нет шансов получить результат вовремя, если не отвели достаточно времени на это
  3. Если задача не будет сделана, то вам придется осуществить озвученные угрозы

Части тела, необходимые для управления проектами

  1. Сердце - руководить
  2. Нутро - чувствовать
  3. Душа - вкладывать в команду и проект
  4. Нюх - отличать полезное от бессмысленного

Хороший менеджер заканчивает свою работу до начала работы инженеров. Далее наблюдает за результатом своей работы.

Собеседования

  1. Чтобы нанять человека на работу, менеджеру нужны все его умения: сердце, нутро, душа и нюх
  2. Не пытайтесь нанимать в одиночку, лучше применить интуицию двух менеджеров
  3. Просите людей выполнять ту работу, которую они уже выполняли. А рост оставьте на следующий раз, если вам важно вовремя завершить текущий проект
  4. Попросите наводку у человека, которого наняли, может посоветует еще кого-то
  5. Больше слушайте, меньше говорите на собеседовании

Не бойтесь пауз, а ждите, когда кандидат начнет сам ее заполнять, как будет действовать. Это интересно.

Повышение производительности

Не существует никаких мер способных в короткий срок повысить производительность. Всегда повышение производительности – это результат долгосрочных усилий.

Думать нужно не о том, что добавить, а о том, что убрать.

Управление рисками

Чтобы управлять проектами достаточно управлять рисками (что???)

  1. Для каждого проекта создаете список рисков
  2. Отслеживаете те риски, которые являются возможной причиной провала проекта, а не те риски, которые будут итогом провального проекта (т.е. риск не завершить проект вовремя – это не риск, а результат).
  3. Оцениваете вероятность возникновения риска и стоимость каждого из них
  4. Для каждого риска нужно определить маркер, по которому понятно что он начал реализовываться
  5. На управление рисками нужен отдельный человек , на которого не распространяются оптимистичные призывы вроде «мы можем всё!»
  6. Создайте канал донесения «плохой» информации от сотрудников до руководителей, лучше анонимный. Чтобы вовремя узнавать о проблемах и срывах сроков

Требования на обеспечение проекта нужно предъявлять как можно раньше.

Игра в защите

  1. Сокращайте потери
  2. Успех можно достичь скорее, сокращая ненужные усилия, чем Стремясь к Новым победам
  3. Чем раньше прекратите ненужную работу, тем лучше это отразится на проекте
  4. Не создавайте новые команды без необходимости. Лучше привлеките к работе сложившиеся команды
  5. Поощряйте совместную работу команд и после окончания работы.
  6. Считайте, что команда, готовая работать вместе дальше-это одна из основных целей проекта
  7. День потерянный в начале проекта значит также много, как и день потерянный в конце проекта
  8. Есть 1001 способ потратит день зря и ни одного, чтобы вернуть его обратно

Сбор методических данных

  1. Определяйте параметры каждого проекта. Собирайте архивные данные
  2. Стройте сложные метрики на основе простых
  3. Не забывайте об уровне помех при определении производительности

Влияние предчувствуемого на систему можно смоделировать. Тогда степень влияния будет более адекватная.

В любой момент нужно отказаться от работы и попросить расчет (типа уметь сказать, что я профессионал. Либо делаем по уму, либо ищите волшебника на ваши сроки.)

Часто личные цели, а не организационные нужды правят балом. Это и есть проблема от топ менеджеров.

Процесс разработки и его улучшение

  1. Улучшение процессов - это хорошо
  2. Но улучшения временно замедляют работу и могут сдвинуть проект
  3. Несколько улучшений одновременно-всегда проигрыш
  4. Положительное изменение должно быть одиночным, хорошо выверенным
  5. Излишняя стандартизация процессов может привести к слепоте сотрудников, которые не могут увидеть возможность экономии или удачного решения, т.к. будут по привычке следовать бюрократическим предписаниям
  6. В слишком больших командах стандартизацию будут использовать, чтобы изобразить бурную деятельность, чтобы быть при деле. Слишком большая команда, кстати, является недогруженной. И испытывает страх, что кто-то заметит, что она не работает.

Альтернативная разработка

  1. Усть только один способ сократить время на разработку, когда его итак мало - уменьшить сроки отладки программы
  2. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо меньшего времени на отладку и исправление

Проекты с высокой производительностью требуют гораздо больше времени на проектирование

Эффект давления сверху

  1. Люди не соображают быстрее, если на них давить
  2. Сверхурочная работа снижает производительность
  3. Немного давления и сверхурочки помогают сосредоточиться и проникнуться важностью проекта. Но длительный процесс всегда приведет к негативному эффекту

Нельзя заставить людей что-то сделать по-другому. Нужно понимать их, изучить. Тогда возможно.

Грозный начальник

  1. Неуважение и злость высшего руководства копируется подчиненными
  2. Если начальник демонстрирует неуважение и злость, значит он не должен занимать эту должность.

Туманные спецификации

  1. Неясности в спецификации есть следствие неразрешенных конфликтов заинтересованных сторон. О том, что может вызвать вопросы, лучше вообще не писать, думает автор.
  2. Никто не признается, что спецификация плохая. Люди побоятся, т.к. не уверены, что они правы, а автор нет.

Конфликты

  1. Проект, в котором несколько сторон, не избежит конфликта интересов.
  2. Проект разработки ПО-всегда рассадник конфликтов.
  3. Конфликта заслуживает внимания и уважения, конфликт - это не непрофессионализм
  4. Для решения конфликтов нужен посредник

Катализатор проекта

  1. Существую люди-катализаторы, которые сплачивают вокруг себя команду, поднимают боевой дух и создают доверительные отношения
  2. Эти люди хорошие посредники
  3. Первым шагом в деле посредничества должна быть маленькая церемония, например, запрос согласия на то, чтобы быть посредником: можно я вас рассужу?

О персонале

  1. Если с самого начала проектом занимается много людей, это снижает эффективность и качество самой ответственной работы: разработки архитектуры. Потому что всем нужно побыстрее дать работу, как же кто-то будет без работы?
  2. А если начать разработку до завершения архитектурного этапа, то получатся очень сложные взаимосвязи внутри проекта и большие потери на коммуникации
  3. Команды на которые не давят, завершат проект быстрее

Человеку свойственно ошибаться. Нам кажется, что самое страшное-незнание. Но гораздо хуже ложное знание.

Проблемы социологии

  1. На собрании должны быть только те, кому оно важно. Поэтому нужна повестка. Более того, если кто-то боится пропустить важное, он будет постоянно ходить на собрания. Вот почему важно следить, чтобы на собрании не было ничего, кроме озвученного в повестке.
  2. Церемонии и ритуалы позволяют сконцентрировать внимание на собрании
  3. Руководитель должен защищать подчиненных от негатива со стороны начальства
  4. В работе страх = гнев. Если кто-то кричит, он чего-то боится

Основы здравого смысла

У проекта должно быть два срока: запланированный и желаемый.

Эти сроки не должны совпадать