Это известная книга о проектной деятельности. Написана она в жанре новеллы (романа). Т.е. имеется некая сюжетная линия. Написан роман остроумно, с огоньком. Слушать было одно удовольствие.
Применимость и полезность
Книга будет полезно не только начинающим руководителям проектов, но может быть и не очень успешным руководителям проектов. Также книга будет полезна просто руководителям. Она из разряда: прочитать среди первых. Много новых мыслей, правда, лично у меня не родилось под воздействием этой книги.
С другой стороны, книга не дает ответов на вечные вопросы. Например, что делать с неадекватными топами? :)
Немного не хватало ссылок на первоисточники.
Интересно ли было читать? сложно?
Читать очень интересно. Информация подается в очень простом виде и не вызывает никаких трудностей в понимании.
Нужны заметки на полях или годится аудиоформат?
Аудиокнига прозвучала на ура. Но к ней обязателен буклетик с картинками. Заметки легко делал в телефон на бегу.
Впрочем, идеальными заметками являются выводы в конце каждой главы. Это очень короткие выводы, в пару предложений. Оформленные списком. И очень емкие.
Совет для читающих
Мне известен еще один очень интересный бизнес роман – «Цель» Э. Голдратта. Рекомендую.
Если совсем некогда читать весь Deadline, прочтите только выводы к каждой главе. Это концентрат, не нужно ничего покупать даже на каком-нибудь смартридинге.
Вся книга одним предложением
Главное – люди и отношения между ними.
Конспект
Самое главное и самое сложное в работе менеджера - люди.
Четыре главных правила менеджмента:
- Найти лучших людей
- Дать им ту работу, в которой они могут показать себя лучше всего
- Не забывать о мотивации
- Сплотить команду
Безопасность и перемены
- Человек противится переменам, если не чувствует себя в безопасности
- Перемены необходимы руководителю для успешной работы
- Неуверенность заставляет человека избегать риска
- Избегая риска, человек упускает новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены
- Человека легко запугать прямыми угрозами. Если дать понять, что с ним могут обойтись при случае грубо и жестоко, то будет тот же эффект, что от прямой угрозы.
Отрицательная мотивация
- Если вас волнует производительность, то угроза худший способ мотивировать
- Чем бы не угрожали, нет шансов получить результат вовремя, если не отвели достаточно времени на это
- Если задача не будет сделана, то вам придется осуществить озвученные угрозы
Части тела, необходимые для управления проектами
- Сердце - руководить
- Нутро - чувствовать
- Душа - вкладывать в команду и проект
- Нюх - отличать полезное от бессмысленного
Хороший менеджер заканчивает свою работу до начала работы инженеров. Далее наблюдает за результатом своей работы.
Собеседования
- Чтобы нанять человека на работу, менеджеру нужны все его умения: сердце, нутро, душа и нюх
- Не пытайтесь нанимать в одиночку, лучше применить интуицию двух менеджеров
- Просите людей выполнять ту работу, которую они уже выполняли. А рост оставьте на следующий раз, если вам важно вовремя завершить текущий проект
- Попросите наводку у человека, которого наняли, может посоветует еще кого-то
- Больше слушайте, меньше говорите на собеседовании
Не бойтесь пауз, а ждите, когда кандидат начнет сам ее заполнять, как будет действовать. Это интересно.
Повышение производительности
Не существует никаких мер способных в короткий срок повысить производительность. Всегда повышение производительности – это результат долгосрочных усилий.
Думать нужно не о том, что добавить, а о том, что убрать.
Управление рисками
Чтобы управлять проектами достаточно управлять рисками (что???)
- Для каждого проекта создаете список рисков
- Отслеживаете те риски, которые являются возможной причиной провала проекта, а не те риски, которые будут итогом провального проекта (т.е. риск не завершить проект вовремя – это не риск, а результат).
- Оцениваете вероятность возникновения риска и стоимость каждого из них
- Для каждого риска нужно определить маркер, по которому понятно что он начал реализовываться
- На управление рисками нужен отдельный человек , на которого не распространяются оптимистичные призывы вроде «мы можем всё!»
- Создайте канал донесения «плохой» информации от сотрудников до руководителей, лучше анонимный. Чтобы вовремя узнавать о проблемах и срывах сроков
Требования на обеспечение проекта нужно предъявлять как можно раньше.
Игра в защите
- Сокращайте потери
- Успех можно достичь скорее, сокращая ненужные усилия, чем Стремясь к Новым победам
- Чем раньше прекратите ненужную работу, тем лучше это отразится на проекте
- Не создавайте новые команды без необходимости. Лучше привлеките к работе сложившиеся команды
- Поощряйте совместную работу команд и после окончания работы.
- Считайте, что команда, готовая работать вместе дальше-это одна из основных целей проекта
- День потерянный в начале проекта значит также много, как и день потерянный в конце проекта
- Есть 1001 способ потратит день зря и ни одного, чтобы вернуть его обратно
Сбор методических данных
- Определяйте параметры каждого проекта. Собирайте архивные данные
- Стройте сложные метрики на основе простых
- Не забывайте об уровне помех при определении производительности
Влияние предчувствуемого на систему можно смоделировать. Тогда степень влияния будет более адекватная.
В любой момент нужно отказаться от работы и попросить расчет (типа уметь сказать, что я профессионал. Либо делаем по уму, либо ищите волшебника на ваши сроки.)
Часто личные цели, а не организационные нужды правят балом. Это и есть проблема от топ менеджеров.
Процесс разработки и его улучшение
- Улучшение процессов - это хорошо
- Но улучшения временно замедляют работу и могут сдвинуть проект
- Несколько улучшений одновременно-всегда проигрыш
- Положительное изменение должно быть одиночным, хорошо выверенным
- Излишняя стандартизация процессов может привести к слепоте сотрудников, которые не могут увидеть возможность экономии или удачного решения, т.к. будут по привычке следовать бюрократическим предписаниям
- В слишком больших командах стандартизацию будут использовать, чтобы изобразить бурную деятельность, чтобы быть при деле. Слишком большая команда, кстати, является недогруженной. И испытывает страх, что кто-то заметит, что она не работает.
Альтернативная разработка
- Усть только один способ сократить время на разработку, когда его итак мало - уменьшить сроки отладки программы
- Проекты с высокой производительностью требуют гораздо меньшего времени на отладку и исправление
Проекты с высокой производительностью требуют гораздо больше времени на проектирование
Эффект давления сверху
- Люди не соображают быстрее, если на них давить
- Сверхурочная работа снижает производительность
- Немного давления и сверхурочки помогают сосредоточиться и проникнуться важностью проекта. Но длительный процесс всегда приведет к негативному эффекту
Нельзя заставить людей что-то сделать по-другому. Нужно понимать их, изучить. Тогда возможно.
Грозный начальник
- Неуважение и злость высшего руководства копируется подчиненными
- Если начальник демонстрирует неуважение и злость, значит он не должен занимать эту должность.
Туманные спецификации
- Неясности в спецификации есть следствие неразрешенных конфликтов заинтересованных сторон. О том, что может вызвать вопросы, лучше вообще не писать, думает автор.
- Никто не признается, что спецификация плохая. Люди побоятся, т.к. не уверены, что они правы, а автор нет.
Конфликты
- Проект, в котором несколько сторон, не избежит конфликта интересов.
- Проект разработки ПО-всегда рассадник конфликтов.
- Конфликта заслуживает внимания и уважения, конфликт - это не непрофессионализм
- Для решения конфликтов нужен посредник
Катализатор проекта
- Существую люди-катализаторы, которые сплачивают вокруг себя команду, поднимают боевой дух и создают доверительные отношения
- Эти люди хорошие посредники
- Первым шагом в деле посредничества должна быть маленькая церемония, например, запрос согласия на то, чтобы быть посредником: можно я вас рассужу?
О персонале
- Если с самого начала проектом занимается много людей, это снижает эффективность и качество самой ответственной работы: разработки архитектуры. Потому что всем нужно побыстрее дать работу, как же кто-то будет без работы?
- А если начать разработку до завершения архитектурного этапа, то получатся очень сложные взаимосвязи внутри проекта и большие потери на коммуникации
- Команды на которые не давят, завершат проект быстрее
Человеку свойственно ошибаться. Нам кажется, что самое страшное-незнание. Но гораздо хуже ложное знание.
Проблемы социологии
- На собрании должны быть только те, кому оно важно. Поэтому нужна повестка. Более того, если кто-то боится пропустить важное, он будет постоянно ходить на собрания. Вот почему важно следить, чтобы на собрании не было ничего, кроме озвученного в повестке.
- Церемонии и ритуалы позволяют сконцентрировать внимание на собрании
- Руководитель должен защищать подчиненных от негатива со стороны начальства
- В работе страх = гнев. Если кто-то кричит, он чего-то боится
Основы здравого смысла
У проекта должно быть два срока: запланированный и желаемый.
Эти сроки не должны совпадать